|
. «Мы создаем команду, лояльную руководителю». В этом случае некоторые тренеры начинают работать с командой без руководителя. Создается группа, скорее напоминающая «свиту», чем команду. Руководитель при этом выступает в роли монарха, который может не выполнять законов, созданных для членов его «свиты». Лояльность предприятию отходит на второй план. Важнее - лояльность руководителю. В настоящее время накопилось достаточно примеров подобных «команд», когда уходящий руководитель уводил с предприятия преданных лично ему людей.
Таким образом, основными обучающими программами для таких специалистов будут тренинги по взаимодействию, по языковым транзакциям и тому подобное. А обучают персонал лидерским качествам, делают тренинг на командообразованию и прочее. На западе давно уже проходят более специализированные тренинги, например тренинг продаж определенных товаров. В программах таких тренингов как раз и разбираются «кто Ваши клиенты», на каком языке говорят, и так далее. Да и по-другому на конкурентном рынке не выжить. Возможно обучение адекватное требованиям технологии бизнес-процесса или принятой стратегии - предложение непонятное.
Итак, ключевое слово в обучении персонала будет - адекватность.
Второй миф, который мы хотели рассмотреть, в нашем случае выглядит примерно так:
«Организация должна развиваться».
Итак, развитие - совершенно новый качественный виток в развитии бизнеса, когда масштабирование уже не позволяет «держаться на плаву». Когда требования внешней среды, клиента заставляют фирму меняться.
Однако у развития есть много негативных черт.
Во-первых, это всегда риски. Бизнес же нельзя остановить, и при этом построить новую технологию бизнес- процессов, подобрать дополнительный персонал, отладить принципиально новую структуру и систему управления. Обязательно, это всеобщий закон, любая перестройка всегда сопровождается хаосом, конфликтами, срывами планов и т.п.
Во-вторых, резко удорожается себестоимость продукции. Прежде всего, за счет дополнительных элементов бизнес технологии и структуры управления.
В-третьих, развитие возможно, а в некоторых случаях необходимо, например, при возникновении жестких конкурентных условий на определенном рынке.
Другая возможная бизнес-стратегия в отличие от развития - узкая специализация, передача ряда функций на аутсорсинг, в гораздо большей степени менее затратна, менее рисковая и так далее. Однако, если в организационной культуре доминирует миф «развития», то другие возможные стратегии просто не рассматриваются.
Даже в случае адекватного выбора организацией стратегии развития, надо иметь в виду, что это - долгий, сложный, но, все равно, конечный этап в жизни организации. Он должен закончиться и дальше будет идти довольно длительный этап стабилизации. Миф о «бесконечном развитии» стабилизации не предполагает вовсе. Изменения в таких организациях не становятся средством достижения целей бизнес-стратегии, что часто приводит к плачевным результатам.
Мифы - неотъемлемая часть организационной культуры. Мифы очень полезны для облегчения коммуникаций между сотрудниками, для принятия типовых решений и тому подобное. И с ними нельзя бороться до тех пор, пока они адекватны сложившейся организационной среде. Однако, если условия в среде меняются, если миф оказывается неадекватен этим изменениям, то неизбежно возникают негативные процессы.
Исследование элементов организационной культуры ООО «Solos» было проведено на основе анкетирования 30 сотрудников организации. Методики, использованные для диагностики организационной культуры: Опросник Камерона-Куина.
Данная методика предназначена для определения доминирующего типа организационной культуры и выявления разрыва между ее текущим и предпочтительным состоянием.
Суть данной методики, что каждый сотрудник в шести блоках выставляет две оценки, одна желаемая, вторая фактическая. После того, как все сотрудники ответили на вопросы, обработка результатов происходит следующим образом: высчитывается усредненная оценка по каждому из блоков и строится общий профиль организационной культуры.
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 |