Зарубежный опыт аттестации руководителей и специалистов

конкретными, т.е. предметными и специфическими;

измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится "360° аттестация".

Оценка «360 градусов» - это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником.

Впервые метод «360 градусов» был предложен Питером Уордом в 1987 г. Первое определение, которое он дал этому методу: «Оценка 360 градусов - это систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней» [24, c.31]. По замыслу автора метода сфера его применения может быть очень широка. Например:

саморазвитие и индивидуальное консультирование (получение обратной связи позволяет сотруднику скорректировать свое поведение и наметить сферы развития);

корпоративное обучение и развитие(получение обратной связи перед тренингом позволяет участнику понять его потребности в обучении и помогает ему нацелиться именно на аспекты курса, которые более всего соответствуют его потребностям);

командообразование (имеется в виду командная обратная связь, позволяющая определить сильные и слабые места команды до начала командной работы);

управление эффективностью работы (регулярная обратная связь позволяет человеку судить, насколько повысилась эффективность его работы);

стратегическое и организационное развитие (возможность определить точки, где особо требуется развитие. Применение метода «360 градусов» в этом ключе основывается на том, что, изменяя поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации в целом);

оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий (проводится после тренинга; вопросы направлены на определение на уровне поведения, какие изменения произошли в поведении сотрудника после прохождения тренинга);

оплата труда (не используется на 100 % при определении размера оплаты).

Метод «360 градусов» используется как самостоятельно, так и в качестве дополнительного метода к другим оценочным процедурам [17, c.33].

Метод «360 градусов» применяется для:

определения потребности в развитии у сотрудника необходимых компетенций для создания планов индивидуального развития;

текущей оценки деятельности по заданным критериям выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (как правило, совместно с оценкой по целям или оценкой результативности);

подбора проектной команды или выявления сотрудников, способных работать над сложными проектами;

формирования кадрового резерва (лучше совместно с профессиональными тестами, профильными кейсами, assessment-центром, т.к. методика «360 градусов» оценивает качества, проявленные в прошлом, а для оценки кадрового резерва нужно спрогнозировать, как человек поведет себя в новой должности в будущем).

По результатам оценки «360 градусов» можно сделать выводы: [17, c.33]

о характере взаимодействия между подразделениями, выявлении конфликтных ситуаций;

насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;

насколько адекватна самооценка человека.

Метод не используется напрямую:

для разработки системы оплаты труда и начисления премий, поскольку методика может выявлять только личностные качества и не подходит для определения квалификации специалистов и прибыли, которую они приносят компании.