Разработка программы по повышению мотивации

В процессе обучения, задачей тренера ставится расширение представления об основных принципах внедрения сервисных стандартов в ежедневную работу служб отеля, о том, как учитывается звездность гостиницы, и её ассортимент услуг при разработке и внедрении стандартов обслуживания. Участники тренинга отработают в практических заданиях, ролевых играх навыки применения сервисных стандартов в ежедневной работе службы бронирования и размещения.

Предполагаемый результат

Сотрудники начинают осознавать осознать свои личностные особенности и, либо целенаправленно использовать их как ресурс в тех или иных ситуациях, то есть развить свои личностные компетенции, либо стараться изменить эти особенности. Кроме того, смогут оценить свое отношение к работе "до" и "после" проведения обучения с помощью видеозаписи всех проводимых ролевых игр.

Обучаемые осваивают стандарты сервиса гостиничной цепи, использование в практической деятельности таких инструментов, как техника и анализ невербальных сообщений, методы сглаживания конфликтов, технику задавания вопросов для выявления потребностей потенциального покупателя и презентации ему гостиничной услуги в рамках этих потребностей.

Стоимость тренингов подобного типа на внешнем рынке около 30 тыс. рублей. Таким образом, наличие в штате отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk" собственных бизнес-тренеров, не только сокращает расходы на обучение, но и гарантирует соблюдение сетевых стандартов, которым обучены сами тренеры. По окончании обучения, проводится итоговое тестирование и предоставление результатов в электронном виде. Тренеры предоставляют руководству подразделения информацию о результатах обучения, участниках, а также рекомендации.

Одной из важнейших составляющих тренинга является формирование командного духа у персонала, нацеленность не только на личный результат, но и на улучшение работы отдела в целом. Это необходимо для того, чтобы сотрудники чувствовали, что их вклад в работу бесценен, что руководство компании ценит стремление к получению новой информации. Для того, чтобы персонал чувствовал эту разницу, я предлагаю ввести систему материальных и нематериальных вознаграждений за участие и дальнейшие результаты.

Участникам тренингов выдается соответствующий сертификат о прохождении курса.

Не стоит забывать, что участвуя в тренингах, сотрудник тратит своё время, для того, чтобы трудиться на благо компании. Это должно быть учтено, и, в качестве морального стимула для сотрудников, возможно проведение корпоративного праздника. Такая практика в отеле уже существует. Каждому участнику тренинга можно предоставить право выбрать себе два дополнительных выходных в месяце, предварительно согласовав их с руководителем подразделения, без вычета заработной платы.

Кроме того, тем сотрудникам, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев, можно предложить самостоятельно выбрать учебный курс и предоставьте возможность бесплатного обучения. Тех сотрудников, которые показывают лучшие результаты по итогам обучения, я предлагаю отправлять на стажировку в другие отели сети Hilton для закрепления полученной информации о стандартах, и для освоения новых стилей обслуживания. Эта стажировка также оплачивается как рабочее время.

Можно порекомендовать изменить систему награждений сотрудников - награждать подчиненных меньших объемах, но чаще. В крупных сетевых отелях распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения. Финансовый отдел отеля может спланировать расходы на награждения и поощрения так, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если использовать крупные награды, как принято в крупных отелях, то их может предварять серия более мелких поощрений. Это позволит привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

После проведения обучения, я предлагаю разработать систему поощрения для службы Бронирования и Приёма. В процессе обучения, персонал учат работать с потребностями гостей, продавать номера. Для гостиницы выгоднее продавать номера более высокой категории, но, как правило, лучше всего бронируют стандарты. Для того, чтобы повысить продажу номеров более высокой категории, предлагается мотивировать администраторов продавать - ввести программу бонусов с продажи номера более высокой категории. Соответственно, если клиент бронирует стандартный номер, а по приезду администратор "продаёт" ему номер более высокой категории, то суммируется стоимость проживания, и администратору начисляются баллы. Один балл должен быть эквивалентен сумме в рублях. Таким образом, появляется стремление к накоплению таких балов.