|
Данные представлены через каждые пол года, в июле и декабре месяце. Анализируя эти данные, можно прийти к выводу, что даже в кризисные годы ситуация в организации была стабильна. Можно рассчитать коэффициент текучести персонала, %:
Чу
Ктек = - -------------------------*100%,
Чобщ
где Чу - численность уволенных сотрудников;
Чобщ - общая численность сотрудников.
39 чел
Ктек2009 = - -------------------------*100%= 1,36%,
2870 чел
Текучесть персонала за 2009 не превысила и 2%. Но уже в после кризисные годы, а именно в 2010г., наступил кризисный период для компании. В последующие годы, компании удалось стабилизировать свое положение и подобной реорганизации кадров больше не наблюдалось.
В городе открылось большое число аптек, предлагающих товары по демократичным ценам. Вследствие этого, в компании сократился чистый доход. Руководство предприятия приняло решения о том, что необходимо сократить размер ФОТ. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту ЗАО "Фармакор" перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.
Что же служило поводом возникновения конфликтной ситуации в ЗАО "Фармакор"? Во-первых, руководителями организации планировалось сокращение штата в крупных аптеках до 50 человек в крупных аптеках, сокращение 34 человек в связи с закрытием 8 некрупных аптек, и понижение в должности еще 20 человек. Данные количественные показатели не так велики в сравнении от общей численности персонала розничной сети аптек: всего 3.7 %. Но поскольку речь идет о посткризисном периоде, сотрудники понимали, что устроиться на аналогичную должность в конкурентных компаниях будет не так просто. Во-вторых, руководство компании осложнило ситуацию тем, что планировало сократить текущие расходы, путем сокращения социального пакета сотрудников. Соответственно, данные события так или иначе отрицательно отразились на сотрудниках организации. Типичная стрессовая ситуация для работников побуждает их к неумышленному распространению слухов и неправильному истолкованию информации. Именно в данной стезе и созревает нарастающая конфликтная ситуация, приводящая в будущем к самым разным последствиям.
Данная позиция была отражена со стороны работника. А что касается работодателя? Процесс увольнения - это очень сложный процесс. Это стресс не только для сотрудников, но и для руководителей в том числе, а как следствие этого, может снизиться производительность труда работников. Но так же, стоит отметить, что любого рода увольнения не проходят бесследно для внутреннего состояния климата любого коллектива.
Предконфликтная ситуация в случае ЗАО "Фармакор" не перешла на уровень деструктивного конфликта, по следующим причинам. Во - первых, в течение трех месяцев часть сотрудников, а именно 34 человека, смогли найти новое место работы. Вследствие принятия решения департаментом управления фармацевтической деятельностью, отвечающим за контроль, развитие и расширение аптек, о закрытии восьми аптек, оставались невостребованные специалисты, которые были не сокращены, а переведены по разным аптекам вместо уволившихся 34 человек. Во-вторых, благодаря сотрудникам отдела персонала, проводившим конструктивные беседы с работниками, часть сотрудников, а именно 38 человек из 50 уволенных по инициативе работодателя, приняли решение об увольнении "по собственному желанию". В итоге, лишь 12 человек были уволены в связи с сокращением численности работников. Кроме того, после закрытия аптек на предприятии сократились расходы на площади, которые были взяты в аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние ЗАО "Фармакор" и в ближайших два месяца руководству компании удалось выплатить всем сотрудникам заработную плату в полном размере с установленными премиями и надбавками, что благоприятно повлияло на предконфликтную ситуацию.
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 |