|
Необходимо учесть некоторые правила игры.
ШАГ 1. Решите, кто будет оценивать, а кто оцениваться. 4 круга, чтобы каждый оцениваемый побывал в каждой роли.
ШАГ 2. Каждому участнику дается 10 минут на подготовку оценочного собеседования. Используйте следующие вопросы, которые помогут вам войти в роль руководителя:
. Какой вклад внес работник в работу предприятия или в работу группы?
. Какой вклад внес работник в общую атмосферу в группе?
. Были ли какие-то смягчающие обстоятельства, которые оправдывали низкую эффективность его работы?
. Как вы можете помочь ему улучшить свою работу? Что вы можете предложить, чтобы лучше использовать способности работника?
. Сильные и слабые стороны работника.
. Выберите по меньшей мере 1 сильную и одну слабую сторону работника и обсудите их в ходе оценочного собеседования. Покажите, что произойдет, если работник избавится от недостатков.
ШАГ 3. Прочитайте «Руководство по проведению оценочного собеседования».
ШАГ 4. «Руководители» проводят 5-минутное оценочное собеседование, а наблюдатели в это время заполняют «Рабочую форму для наблюдателя».
ШАГ 5. После завершения собеседования «руководитель» и наблюдатели обсуждают, как оно прошло и что можно было бы улучшить или сделать иначе.
ШАГ 6. Проведение собеседования в других парах и их обсуждение.
ШАГ 7. Обсуждение всей группой:
а) Что вы узнали об оценочном собеседовании?
б) Чему вы научились из данного упражнения?
В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур, такой подход, позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления организацией.
Совершенствование аттестационных процессов в райпо направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии учреждения. Учитывая тот факт, что в настоящее время, в райпо действует сложившаяся система аттестации персонала, в значительной мере сохранившая черты дореформенной модели экономики, необходим переход к новой системе аттестации. Новая система аттестации основана на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях научно-технического прогресса и представляет собой самостоятельную организационную задачу. Заметим, что от «качества» перехода к новой системе аттестации, в значительной степени зависит, приживется ли эта новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.
Руководству райпо, предлагается решать эту задачу, в соответствии с концепцией управленческого ре-инжиниринга. Суть данной концепции состоит в том, чтобы вместе с коллективом каждого подразделения райпо заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности учреждения. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях, как качество предоставляемых услуг, уровень надежности и оперативности работы и т.п.
Необходимо особо отметить, что система аттестации, как и любой другой процесс, имеет периоды создания, трансформации и ликвидации. В соответствии, с принятой концепцией, в новой системе аттестации персонала райпо должен быть предусмотрен механизм самомониторинга, который призван, своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.
Создание адекватной современным условиям, перехода к рыночной экономике (с учетом национальной специфики), системы аттестации работников - многоэтапный и разветвленный процесс, при котором, в течение длительного времени, задействованы практически все подразделения и персонал организации. Для получения, в итоге, устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.
В процессе создания новой системы аттестации персонала, Гомельское райпо должно пройти следующие этапы:
разработка системы;
ввод в действие;
«опытная эксплуатация»;
стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;
радикальная корректировка системы;
ре-инжиниринг.
Система аттестации работников райпо должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 |