|
В итоге, идентифицируется основная проблема. Как правило, оценка должностей оказывается не соответствующей целям предприятия и внутренней иерархии. Принимается решение о повторном проведении данной процедуры и соответственно, о решении действовать по следующему алгоритму:
. Оценка работ методом, понятным всем сотрудникам;
. Выделение тарифных групп (построение грейдов);
. Определение "эталонных" работ (наиболее важных для предприятия);
. Сравнение оплаты "эталонных" работ и аналогичных ключевых для других организаций в регионе.
Рассмотрим применение грейдовых систем на примере компании ОАО "Стройматериалы".
В области управления персоналом и оплаты труда ОАО "Стройматериалы" унаследовало традиционные постсоветские проблемы. До 2006 г. тарифная система предприятия состояла из 18 разрядов и была построена фактически на основе тарифной сетки для бюджетных организаций. Недостатки такой системы оплаты труда проявились и в заниженном относительно рыночного уровне доходов работников некоторых профессий, и, соответственно, в хроническом дефиците необходимого персонала, и в бессистемности "вилок" окладов. В некоторых разрядах разброс достигал почти 80% от минимального оклада до максимального. К примеру, зарплаты сотрудников одной и той же профессии и квалификации варьировались от 5500 до 9900 руб. Решение о том, какой оклад назначить новому работнику, принималось "на глазок", на усмотрение директора по персоналу.
Для оценки должностей был выбран аналитический балльно-факторный метод. Такое решение было принято потому, что предыдущие попытки провести более простое ранжирование или классификацию не принесли успеха, т.к. ввиду большого количества работ, профессий, должностей (свыше 290) линейные руководители не пришли к единому мнению относительно распределения работ по категориям (их было предложено 10). А обращение к внешним консультантам было отвергнуто по финансовым причинам.
Факторы и шкалы составлялись специально для предприятия. Сначала была организована экспертная группа. На первой встрече специалисты обсудили, какие факторы являются для компании самыми важными, и определили их "вес" в процентах. Исходя из сферы и особенностей деятельности предприятия, эксперты признали важнейшими факторами опыт, напряженность работы, частотность решения проблем. Им был присвоен наибольший "вес". Остальные баллы распределили по другим факторам. Так возникла балльная матрица оценки работ и шкалы.
Таблица 2.1.1. Бальная матрица оценки работ и шкалы |
1 |
Образование (максимум 100 баллов) | |
1.1 |
Достаточно неполного среднего образования |
20 | |
1.2 |
Необходимо среднее образование + курсы с получением сертификата или допуска, либо среднее специальное образование (училище) |
40 | |
1.3 |
Необходимо средне-техническое образование (техникум, колледж) |
60 | |
1.4 |
Необходимо высшее образование |
80 | |
1.5 |
Необходимо высшее образование + дополнительное обучение, либо образование в узкой отрасли или в сфере управления |
100 | |
2 |
Опыт и навыки (период вхождения в должность, максимум 170 баллов) | |
2.1 |
Опыт не обязателен, сотрудник устраивается на работу и после инструктажа начальника выполняет свои обязанности. Периодически он обращается с вопросами к руководителю |
34 | |
2.2 |
Опыт не обязателен, сотрудника обучают на рабочем месте. Через 1 - 5 месяцев обязанности выполняет полностью самостоятельно, если есть вопросы - обращается к руководителю |
68 | |
2.3 |
Сотрудник должен иметь опыт аналогичной работы. После трудоустройства ему объясняют только особенности работы в данной организации, т.к. суть и содержание его функций ему известны, Через 6 - 12 месяцев работает полностью самостоятельно |
102 | |
2.4 |
Необходим опыт аналогичной или близкой по сути работы. Руководитель и коллеги поддерживают, помогают советами, дают разъяснения. Через 1 - 1,5 года сотрудник начинает работать полностью самостоятельно |
136 | |
2.5 |
Необходим опыт аналогичной или близкой по сути работы. Сотрудник начинает работать полностью самостоятельно через 2 года и более |
170 |
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 |