Использование дополнительных источников информации о кандидатах.

При определении подобных ситуаций необходимо выделять следующие пункты:

а) Является ли задание близким приближением или имитацией ключевого задания (заданий), выполнение которого необходимо оценить?

б) Есть ли это нечто такое, что можно выполнить без предварительных знаний об организации?

в) Потребуется ли кандидатам тренировка или детальный инструктаж до получения задания? Если да, то есть ли ресурсы для этого? (Необходимо обеспечить детальную подготовку лишь в тех аспектах, которым поступающие работники должны будут научиться в любом случае, а не в вещах, которые они уже должны знать.)

г) Может ли задание быть выполнено с использованием лишь ресурсов самой группы претендентов или понадобятся посторонние? Если да, то есть ли подходящие люди?

д) Будет ли возможно использовать одно и то же упражнение для каждого члена группы кандидатов или же ознакомление с ним сделает его более легким для последнего человека?

е) Если решено использовать в качестве ресурса самих кандидатов, сможет ли организация проконтролировать или допустить перемены, которые они могут внести?

ж) Могут ли в процессе упражнения, равно как и через конечный результат, быть ясно увидены интересующие вопросы?

) Необходимо определить точки «отсечки» и подтвердить тест. Насколько хорош должен быть успешный претендент? Каков стандарт выполнения, или точка отсечки, ниже которой претенденты не приемлемы?

Данный вопрос - стандарта выполнения, требуемого в тестах, - включает распознавание признаков, которые организация будет рассматривать как эффективное выполнение работы. Если люди намерены обосноваться и прогрессировать в организации, то их поведение должно удовлетворять тому, что она ожидает. Поэтому необходимо посмотреть на настоящих и бывших исполнителей работ и, через наблюдение, беседы и анализ получить тип поведения, действительно подходящий для эффективного выполнения внутри организации.

а) Анализ существующих работников. Если уже есть ряд лиц, выполняющих работу, можно подвергнуть их тесту. Сначала следует попросить кого-нибудь оценить их эффективность в каждом ключевом задании, разделив их на приемлемые, граничные и неприемлемые. Затем вы должны отметить их на тесте, используя простые критерии или системы оценки, и сравнить результаты тестов с исполнительскими рейтингами. Вы можете установить точку отсечки на самой нижней отметке, достигнутой кем-либо из имеющих приемлемый исполнительный рейтинг. Необходимо позаботиться о максимально возможной объективности исполнительских рейтингов и об устранении влияния знания рабочего рейтинга на результаты теста и т.п. Кроме того, вся процедура будет бесполезной, если ваш тест не представляет собой четкий индикатор эффективной работы. Вы можете получить некоторое подтверждение этому, если большинство из ваших приемлемых и пограничных кандидатов оценены более высоко по тесту, нежели ваши прямые исполнители. Но существующие работники имеют несправедливое преимущество в тестах, созданных для людей без подобного опыта. Поэтому можно попробовать альтернативную стратегию установления точек отсечки.

б) Метод запечатанного конверта. Для гарантии, что ваши результаты не испорчены имеющимся опытом, вы можете подтвердить ваш тест, т.е. утвердить его и установить точки отсечки, если вы примените такой же тест к некоторому числу претендентов в течение некоторого промежутка времени, но не используете его результаты для решения нанять их. Когда же они проработают достаточно долго для того, чтобы вы могли провести дифференциацию между ними, вы можете оценить выполнение ими ключевых заданий, а затем сравнить их с результатами тестов, запрятанными в вашем запечатанном конверте. И снова, если тест верен, вы можете поискать диапазон, в котором лежит наиболее слабый из имеющихся работников и использовать его в качестве точки отсечки, ниже которой вы будете отвергать кандидатов. Вы можете сказать, верен ли тест, посмотрев, имеет ли большинство приемлемых работников результат выше, чем большинство неприемлемых.