Методы получения первичной информации о кандидатах на вакантные должности

предоставить реалистичное время для теста;

быть подготовленным к стрессу кандидатов: немногие люди выступают в тестовых ситуациях так же хорошо, как и в жизни. Стоит попытаться отделить тестовую нервозность от общей нервозности или некомпетентности;

тщательно заранее инструктировать тестирующих, исполняющих роли и наблюдателей, чтобы они поняли свою роль в процедуре;

тестировать только ключевые элементы работы;

удостовериться, что все кандидаты имеют шанс выполнить тест в одинаковых условиях;

четко проинструктировать кандидатов о том, что от них требуется, каковы временные пределы и другие ограничения, а также о причинах теста;

не отвлекать и не прерывать кандидата в течение теста;

убедиться, что тест обоснован, т.е. позволит отличить эффективное выполнение работы от неэффективного, и надежен, т.е. что он будет давать повторяющиеся раз за разом результаты;

использовать тесты, которые дадут точный пример самой работы, поведения и позиции организации;

решить, какую роль и вес будут придаваться результатам.

Получение рекомендаций

Рекомендации часто считаются полезным источником дополнительной информации о кандидатах. Теоретически они могут:

определить мнение прежнего работодателя о проведении кандидата на службе, а не мнение самого кандидата о своем поведении;

осветить упущения, имеющиеся в других источниках информации;

определить нечестность кандидата в оценке прошлого либо через то, что говорит рекомендатель, либо через то, что он не говорит;

определить специфические проблемы, такие как прогулы, опоздания, болезненность, выявление которых другими способами может быть затруднительно.

Тем не менее, на практике рекомендации могут быть не всегда полезны, так как:

рекомендатель может давать рекомендацию на основе неполной информации. Он видел кандидата на работе в одной обстановке, но не находится в том положении, когда способен предсказать, как тот управляется с другой работой в другой организации.

рекомендатель может преследовать свои цели. Если он не хочет терять кандидата, то может испытывать недальновидное искушение дать неблагоприятный отзыв. Если он хочет расстаться с ним, он может дать незаслуженно блестящий отзыв.

рекомендатель может осторожничать при изложении своих мнений. Он может чувствовать, что кандидат каким-либо образом узнает о сказанном.

Из-за этих недостатков некоторые организации не считают, что имеет смысл беспокоиться о рекомендациях. Однако имеются способы повысить эффективность рекомендаций. Если организация хочет иметь результат от полученных рекомендаций, необходимо предусмотреть следующее:

дать конкретную форму, которой должны следовать рекомендатели;

обращаться к бывшим работодателям, а не к друзьям или знакомым;

адресовать рекомендацию одному из старших должностных лиц в организации;

сделать после этого телефонный звонок, чтобы проверить любые положения, на которые не были получены удовлетворительные ответы. Кроме того, можно использовать телефон для ускорения хода событий или если в организации подозревают, что рекомендатель не расположен брать на себя обязательства при письме;

при использовании телефона всегда предлагать рекомендателю перезвонить, чтобы он мог проверить в телефонном указателе, что звонивший ему - тот, за кого вы себя выдает;

для ключевых, командных назначений, рассмотреть возможность углубленного разговора с глазу на глаз с бывшим работодателем претендента;

сделать так, чтобы форма для рекомендации создавала деловой и благоприятный образ организации. Качество бумаги, оформление, подпись старшего руководителя - все это усиливает этот образ.

Медицинское обследование

Имеется пять причин, по которым целесообразно провести медицинское обследование будущих работников до их назначения на должность.